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¿Por qué fallan los sistemas de gestión de calidad?


Cuando las directivas de una organización deciden la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad -SGC-, lo evidencian tanto para mejorar la imagen corporativa como para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en el desempeño de los diferentes indicadores. En muchos casos desconocen que un SGC trasciende la implantación de un modelo documental y se traslada a la formación de una nueva cultura gerencial, soportada por supuesto en un modelo sistémico previamente establecido.

Un Sistema de Gestión de Calidad -SGC- debe constituirse en un material gerencial puesto que los objetivos inicialmente propuestos deben conducir a optimizar la productividad, entendida como la correlación entre la eficiencia y la eficacia. Lo más notable para accionistas y socios es buscar que sus inversiones superen los costos como una forma de crear valor. De ahí que cada día sea más difícil comprender cómo muchas organizaciones con SGC entran en procesos de liquidación. La respuesta frente a esta realidad, es la de no haber alcanzado una madurez como cultura gerencial o que el diseño del sistema, no responde a las expectativas y requerimientos de la entidad.

Con relación al diseño del modelo se presentan varias interpretaciones entre quienes participan en la construcción del prototipo. Aunque parezcan difíciles los procesos, procedimientos y demás elementos documentales, se debe visibilizar en forma clara y concreta la visión del negocio.

Un Sistema de Gestión de Calidad SGC, no es más que el conductor operativo para alcanzar los designios prospectivos de la organización, si no está bien fundamentado, necesariamente no se obtienen los propósitos.

En muchas ocasiones los procesos obstaculizan la habilidad en los trámites, contrario al interés del mismo, ¿cuál es la facilidad y celeridad para alcanzar los propósitos?

Este es otro interrogante difícil de dilucidar, la réplica a esta incertidumbre se sustenta en que todo proceso debe llevar implícito un valor agregado para crear valor. Todo proceso, procedimiento, indicador o cualquier otro elemento del SGC debe conducir a una productividad. Lo habitual es que los modelos construidos se soportan para manejarlos o aplicarlos de una manera rutinaria y tradicional para cumplir unos requisitos.

El acatamiento a los requisitos que establece la norma se reduce a un mantenimiento del SGC, cuando el cumplimiento se debe traducir en mejorar el posicionamiento de la empresa en niveles de competitividad más favorables.

Luis Ernesto Abreu Arenas, en su último artículo publicado y relacionado con las fallas en los SGC comentaba: " Estamos a las puertas de una nueva etapa de la gestión de calidad, en la que se debe evaluar y tomar en consideración durante la etapa de diseño de sistemas de gestión de calidad dos variables fundamentales, que hoy en día no aparecen en los diagramas de flujo; una es el tiempo que debe emplear el cliente para acceder al servicio o proceso y la segunda es la energía utilizada para llevar a cabo el proceso".


Igualmente, decía Abreu: "La reflexión está orientada a pensar en un modelo de administración inteligente que permita satisfacer no solo las necesidades de los accionistas, sino que a la vez tome en cuenta la calidad del servicio, incluyendo la post-venta, el tiempo que cada ser humano y cada empresa, organización o país debe administrar a su juicio y no a disposición de los sistemas de control. Debe haber alternativas de verificación, registro y control que sean amigables, eficientes y que ahorren energía".

Victoria Eugenia Barreiro González
CCAV- Neiva

 

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